Moderne Führung in der Steuerkanzlei: Was Patrick Terwersche aus 14 Jahren Bundeswehr mitbringt

Olaf Clüver: Moin zusammen. Heute im Studio freue ich mich begrüßen zu dürfen Patrick Terwersche. Er ist als Experte hier für Steuerkanzleien zum Thema moderne Führung und Arbeitgeberattraktivität, diese damit zukunftsfähig zu machen. Herzlich willkommen, Patrick. Schön, dass du da bist.

Patrick Terwersche: Vielen Dank für die Einladung.

Carola Heine: Hallo Patrick. Herzlich willkommen auch von mir. Olaf hat ja einen Teil schon erklärt. Wir haben dich eingeladen, einerseits als Experte, aber auch andererseits, weil ich ganz große Ohren bekommen habe, als ich von deinem Werdegang erfahren habe. Weil natürlich bei mir im Kopfkino sofort eine Klischee-Lawine losgegangen ist und ich dachte, wie passt das denn jetzt zusammen? Bevor wir da aber aufs Thema näher eingehen, glaubst du eigentlich, dass es auch einen komplett normalen Werdegang gibt, wenn man so einen Job wie Führungskräfte-Coaching machen will oder gibt es da einen Ausbildungsweg oder irgendwas, wo du sagst, es ist der komplett normale Weg oder seid ihr alle Quereinsteiger?

Patrick Terwersche: Ne, da gibt's keinen normalen Weg.

Carola Heine: Also ... wird das einfach, weil es einem passiert, weil man merkt, das passt gut, das klappt gut, das kann ich, das mach ich jetzt. Oder so war es bei dir, so hab ich das verstanden.

Patrick Terwersche: Ja, ehrlicherweise werden ja auch die Leute reingeschmissen. Also es war ja, in der Regel war es ja vergangenheitsorientiert, sag ich jetzt mal so, dass die beste Fachkraft immer zu irgendeiner Führungsperson geworden wurde, was ja regelmäßig dann in die Wicken gegangen ist. Ehrlicherweise, weil die beste Fachkraft oft halt gerne auch Fachkraft war, aber keine Führungskraft. Man braucht halt komplett andere Fähigkeiten und Skills und man muss halt Menschen mögen. Das so eine Grundvoraussetzung, das hat auch schon mal nicht jeder. Und von daher ist das tatsächlich etwas, wenn man... Bock auf Menschen hat, dann kann man das erlernen. Wenn man keinen Bock hat, dann sollte man es lassen.

Olaf Clüver: Wenn man keinen Bock hat, sollte man vieles lassen, denn was man gerne macht, macht man gut und das, man nicht gerne macht, da wird in der Regel auch nichts draus. Bevor wir jetzt richtig tief in das Thema einsteigen, Patrick, würde ich ganz gerne mal zu unserem Fußnotenspiel überleiten. Das heißt, drei Fakten, die nicht jeder von dir weiß, die du hier gerne preisgeben möchtest, dich über dein fachliches Thema hinaus etwas besser kennenzulernen. Was hast du da anzubieten?

Patrick Terwersche: Ja.

Patrick Terwersche: Also ich bin heimlich Texas Ranger. Ich liebe Texas, Cowboy Boots, Cowboy Hüte und es gibt bei mir keinen Tag ohne Country Musik. Das war Punkt eins. Punkt zwei ist, ich versuche seit 20 Jahren, mir selbst Spitzennamen zu geben, die niemand nutzt. Sehr deprimierend. Und Punkt 3 ist tatsächlich, ich hatte eine großartige Zivildienststelle fest zugesagt und bin trotzdem 14 Jahre bei der Bundeswehr hängen geblieben.

Carola Heine: Jetzt müssen wir mehr über diese Spitznamen erfahren, finde ich. Was sagst du, Olaf?

Olaf Clüver: Gut. Ich finde, den Spitznamen können wir im Zweifelsfall noch mal Futter liefern. werde ich mir auch mal paar Gedanken machen und gucken, ob du die dann eventuell damit reinnimmst. Aber hast du mal ein oder zwei parat, womit du uns überraschen kannst, was du dir ausgedacht hast, wo noch keiner drauf gekommen ist?

Patrick Terwersche: Keiner darauf gekommen ist, wäre vielleicht übertrieben. Ich hab's mit Texas Ranger versucht, ich hab's mit Rocky versucht, weil ich die Filmreihe sehr geil finde. Das Einzige, was sich einen Monat durchgesetzt hat, war tatsächlich, dass alle Mitarbeiter mich einen Monat lang Adonis genannt haben. Das war mein Geschenk zum 40. Geburtstag.

Olaf Clüver: Ahem.

Olaf Clüver: Okay, also da du ja Countrymusik

Carola Heine: Die Bandbreite, die Bandbreite, interessant, interessant.

Olaf Clüver: Ich hätte jetzt direkt einen Vorschlag, weil du ja Countrymusik magst, wird dir der Name definitiv etwas sagen und Patrick eignet sich ja auch. Wie wär's mit Patsy? Also abgeleitet von Patsy Klein, Countrymusik und das ist doch... Außerdem gibt es noch Pezzi, den kleinen Bär aus den Pixie-Büchern. Ich weiß nicht, ob ihr alt genug seid, das zu kennen, aber ich finde, da gibt's eine ganze Menge Schnittpunkte.

Carola Heine: Ich bin älter als du und ich entferne dich jetzt offiziell vom Spitznamen vergeben. Das ist ja furchtbar!

Olaf Clüver: Was ist so Patsy? Ich finde das mega. Aber gut, So. Dann, ich helfe dir dabei. Ich würde jetzt aber trotzdem mal sagen, back to topic, wir haben eine Menge vor und es gibt sicherlich noch einige andere interessante Antworten, wir finden können. Wenn wir jetzt mal den Begriff moderne Führung konkret unter die Lupe nehmen, jenseits von Vertrauen und Wertschätzung und Wohlfühlen, was bedeutet moderne Führung für dich.

Patrick Terwersche: Ich werde es versuchen. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt.

Carola Heine: Okay.

Patrick Terwersche: dass wir als Führungskräfte den Mitarbeitern einen Rahmen zur Verfügung stellen, wo die Auftragsbezogen ihre Arbeit machen und nicht mikro-managementiert werden müssen.

Olaf Clüver: Ist das auch gleichzeitig der Führungsfehler, den viele Kanzlei-Inhabende machen oder gibt es da noch mehr? Also mehr Fehler, mehr Missverständnisse.

Patrick Terwersche: Ja, total. Also was ich unter moderner Mitarbeiterführung oder Führung tatsächlich verstehe, würde ich sagen, ist in 90 Prozent der Kanzleien, die ich jetzt getroffen habe, absolut nicht vorhanden. Aber es ist auch tatsächlich aber dem Bild also geschuldet. Also früher war es einfach. hat der Kanzleienhaber halt Aufgaben verteilt. Die wurden dann von den Mitarbeitern erledigt und das war für alle fein. So, mittlerweile funktioniert es halt nicht mehr, weil wir merken halt, was für eine große Veränderung in der Steuerkanzlei, in der Steuerbranche quasi gerade herrscht. Mitarbeiter haben andere Anforderungen an Arbeitgeber oder ein anderes Selbstverständnis von Arbeit. Also es soll ja nicht nur noch Arbeit sein, sondern man möchte auch einen wichtigen Beitrag leisten. Und dafür die Voraussetzungen zu schaffen, das kommt halt in vielen Kanzleien noch nicht vor und dabei unterstützt.

Carola Heine: Was ist in deinen Augen eine gute Kanzlei? Was macht eine Kanzlei zu einem rundum attraktiven Arbeitgeber? Wenn du dich irgendwo bewerben würdest, was wäre das Erste, worauf du achten würdest?

Patrick Terwersche: Wenn wir jetzt mal von der Außendarstellung mal weggehen, wie man sich so präsentiert, natürlich schon, wie man einander umgeht, wie Führung gelebt wird. Also ich bin total erfreut von monatlichen Entwicklungsgesprächen. Ich bin für eine Transparenz, was die Unternehmenskultur betrifft, dass die auch bewertet wird, dass ich genau weiß, wie ist mein individueller Beitrag zum Kanzlei-Erfolg oder was ist mein wichtiger Beitrag, den ich leisten kann, dass diese Dinge tatsächlich auch gelebt, vorgelebt und auch wirklich gemacht werden, diese. diese monatlichen Gesprächen und wie der Umgangston miteinander ist und ob ich immer nur Gespräche führe, wenn irgendwas in die Wicke gegangen ist oder ob ich regelmäßig Formate schaffe, wo ich eine persönliche Beziehung aufbauen kann, wo ich immer eine Transparenz habe, wo stehe ich gerade, wo ich Förderer habe, wo ich aber auch Kritiker habe und das in beide Richtungen.

Carola Heine: Wenn ich Monat, also Mitarbeitergespräche, die ich erlebt habe, die waren immer ganz entsetzlich. Ich hoffe, hat sich inzwischen einiges getan. Aber das würde ja auch bedeuten, dass ich meinen Mitarbeitern was bieten muss, damit sie überhaupt eine Möglichkeit haben, sich zu entwickeln und bei jedem Gespräch frischen Input zu haben oder Feedback geben zu können. Ich kann die ja nicht einfach an den Platz setzen und hoffen, dass alles gut ausgeht und dann einmal im Monat so ein Gespräch machen. Das ist ja Chefsache dann zu dafür zu sorgen, dass sich Dinge entwickeln, oder?

Patrick Terwersche: Der Rahmen ist gleich, das Format ist gleich, der Rahmen ist gleich, die Gespräche werden von den Mitarbeitern vorbereitet, dass die halt auch in die Selbstreflektion gehen, wie verhalte ich mich gerade, wie ist unsere interne Zusammenarbeit, was ist mein Beifrag zum Kanzleiherfolg, diese Dinge, bereitet der Mitarbeiter vor und das ist dann, ist ein Zusammenspiel, also ist jetzt nicht von oben nach unten. sondern ein stätiger Abgleich. Was ist die Erwartungshaltung von der Führungskraft für den Mitarbeiter? Was ist die Erwartungshaltung von Mitarbeiter an die Führungskraft? Wo braucht der Mitarbeiter Unterstützung? Wo muss man sich tatsächlich noch mal besser austauschen? Und so hat man so unfassbar viel Potenzial, wo man genau in den Gesprächen feststellt, wo ist denn der nächste Schritt, den wir mit dem Mitarbeiter gehen können? Wo müssen wir fachlich nacharbeiten? Müssen wir am Prozess nacharbeiten? Gibt es dann den Missverständnis? Und das ist eine geile Art nachher tatsächlich, wie man zusammenarbeitet, in dem ganz viel stille Post vermieden wird, ungeklärte Erwartungshaltung. Kommunikation ist ja in jeder Kanzlei ein Thema. Da habe ich noch keinen erlebt, wurde gesagt, die Kommunikation läuft, geblendend. So, und das sind so Dinge, wo man tatsächlich dran arbeiten kann. Und da muss man das richtige Format für

Carola Heine: Das hört sich alles.

Olaf Clüver: Ja, ich würde da ganz kurz mal eingerätschen. Ich bin jetzt kein ausgewiesener Experte, aber ich halte monatlich doch schon für eine erheblich hohe Schlagzahl. Also das scheint mir schon sehr, sehr viel zu. Ich meine, administrative Aufwand ist gigantisch. Wenn ich mir jetzt vorstelle, zwei Steuerberatende, der eine kann mit den Mitarbeitern, der andere nicht. Der eine arbeitet in der Kanzlei, der andere an der Kanzlei. Die haben 16 Mitarbeiter, heiliger Strohsack. Da führt ja jemand immer irgendein Gespräch.

Patrick Terwersche: Mhm.

Patrick Terwersche: Ja, aber es liegt auch daran, die Steuerberater, die Kanzleiinhaber per se, das sind ja auch nicht die Primären, die die Gespräche führen sollten. Sondern sollten ja Menschen befähigen, diese Gespräche zu führen. Das ist ja dann nicht mehr nachher die Aufgabe, sondern man muss ja auch Strukturen schaffen, wie das möglich ist. Ich glaube halt, man kann nicht mehr als sie Mitarbeiter führen. Alles andere ist für mich managen oder irgendwie beschäftigt halten, aber wirklich ein Verständnis für die Menschen zu bekommen, tatsächlich zu wissen, wie ist der Leistungsstand, wie verhält man sich tatsächlich. Was sind so Ziele und diese Dinge? Da braucht man natürlich schon jemanden, der relativ nah an den Mitarbeitern ist. Und das kann ich nicht, wenn ich 80 Prozent irgendwie an der Kanzlei arbeite, strategisch, am Honorar, an diesen Dingen. Da muss ich die Voraussetzung schaffen, dass ich jemanden befähige, das zu machen, der näher dran ist.

Olaf Clüver: haben wir eine andere Grundvoraussetzung und dann wird es auch schon wieder etwas entspannter. Alles klar. Gut, habe ich verstanden.

Carola Heine: Olaf, ist wie bei dem Lexofficer-Dings, da macht der Chef auch nicht alles selber, oder?

Olaf Clüver: Nein, da macht er das auch nicht alles selber. Dafür hat er dann aber das, was Patrick eben sagte, jemanden abgestellt, hat gesagt, du machst diese Ausbildung zum Lex-Officer. Du wirst dann hinterher mit deinen Fähigkeiten bei uns in der Kanzlei schauen, a, funktioniert der Prozess, b, warum funktioniert er nicht und c, wie kriegen wir es hin, dass wir ihn etablieren können. Dafür machst du jetzt die Ausbildung, dafür befähigen wir diesen Mitarbeitenden in dieser Ausbildung. Und dann braucht es eben halt, und das ist bei dir wahrscheinlich auch nicht anders, Patrick, braucht es das Vertrauen und die Zuspruch vom Chef nach dem Motto, kümmerst dich jetzt darum, du hast jetzt diese Kenntnisse erworben, du hast meinen Rückhalt, mach das bitte, dass wir uns gegenseitig regelmäßig austauschen, steht dem ja nicht im Widerspruch. Und dann haben wir eben halt das auf prozessualer Ebene und bei dir eben halt auf dieser Mitarbeiterführungsebene und dass die Chefs das nicht selber machen, sondern das delegieren ab einer gewissen Mitarbeitendenzahl, das ist ja durchaus sinnvoll.

Patrick Terwersche: Genau, der Chef macht das natürlich auch mit dem Teamleiter. Der braucht ja auch eine Orientierung. Aber natürlich in der Masse, als wenn er das mit jedem Mitarbeiter macht. Aber natürlich, der braucht halt dieses Vertrauen und diese Rückendeckung. Und dann ist es ja nachher eine klare Aufgabenteilung und eine Rollenverteilung. Tatsächlich, wie es klassisch in jedem Unternehmen sein sollte.

Carola Heine: Also Mitarbeitergespräche, Augenhöhe, Wertschätzung, Kanzleitkultur. Ich warte die ganze Zeit auf den harten Crash mit deiner Militärkarriere. Alles, was uns einfällt, also mir zumindest, mein Militärwissen stammt natürlich aus Filmen. Und ich weiß, dass das sehr Klischees sind, die zusammengekloppt sind auf irgendwelche spannenden Momente. Aber da geht's ganz viel von oben nach unten und mit Druck. Und die harten Kerle lernen ihre Lektion. Am besten, wenn sie eine Stunde lang mit dem Gesicht durch den Dreck gerobbt sind und Kameraden verbilden sich, indem sie gemeinsam, was weiß ich, was erschossen werden oder was auch immer. Hast du denn was mitgenommen aus der Militärkarriere, was du weiterverwenden kannst? Oder hast du gesagt, los, weg damit. Ich mach jetzt was ganz anderes. Wie war denn da dein Weg?

Patrick Terwersche: beides.

Carola Heine: Okay.

Patrick Terwersche: Also es kommt immer darauf an. Nein, Scherz. Also es gibt Dinge, die ich lieben gelernt habe. Das ist das Thema Auftragstaktik, dass ich niemanden sagen muss, tatsächlich genau, was er zu tun hat, sondern was für ein Ergebnis wünsche ich mir. Dass gerade dann tatsächlich auch diese Lösungsorientiertheit bei jedem einzelnen Mitarbeiter geweckt wird. Und was ich mitgenommen habe, tatsächlich, ich glaube, das unterscheidet dann auch die freie Wirtschaft von etwas wie Bundeswehr oder wahrscheinlich auch Feuerwehr oder Polizei. wie großartig es ist, Leuten zusammenzuarbeiten, die eine Berufung haben. Wo das einfach nicht nur irgendwas ist, wo ich sage, da gehe ich hin, Geld zu verdienen, sondern die da Bock drauf haben. Und wenn die eine Berufung haben, gemeinsames Verständnis, gemeinsames Ziel, dann ist das mega. tatsächlich auch, ja, wie soll ich sagen? Klar, ist ja Umgangstum was anderes. Den kann ich natürlich nirgendswo anders anwenden. Das ist ja völlig klar. Aber auch diese Begeisterung, die man quasi wetten kann, wenn man ein gemeinsames Ziel hat und gemeinsam dran arbeitet, das finde ich halt, das finde ich geil. Das trägt mich immer noch. Was mir nicht gefällt, ist natürlich der Umgangston, dieses von Omer ab und dann immer dieses Befehl und Gehorsam und sowas. das wird auch eher gesagt oder ich habe das eher belächelt. Ich kann vielleicht eine kleine Adhote. Jedes Jahr wurde ich einmal beurteilt natürlich von meinen Vorgesetzten und ich habe mich immer von meinen Kameraden, von meinen Leuten, für die ich war, antwortlich war, hingestellt, habe gesagt, ihr wisst, das ist wieder diese eine. diese eine Situation im Jahr, wo ich beurteilt werde, wenn ich gleich lauter werde und schreie, dann versucht, ernst zu bleiben. Und damit helft ihr mir, gut bewertet zu werden. Dann hab ich die einmal vor Versammelter Mannschaft angeschissen, weil es von mir erwartet wurde. Derjenige, der bewertet hat, ist dann abgehauen. Dann lagen die gekrümmt auf dem Boden. Wir wussten nicht, dass du schreien kannst. Das war dann so dieses, okay, das nehm ich jetzt mal so mit. Aber das hatte in meiner Führung, wie ich Führung verstanden habe, ehrlicherweise gar keine Anwendung gefunden. Weil ich immer der Meinung war, ich kann nur gewinnen, wenn ich jede Meinung mir mal anhöre, Perspektiven mir einhole. Klar, muss irgendjemand die Entscheidung nachher treffen. Völlig klar. Das hab ich auch gemacht, hab ich auch gerne gemacht. Aber ich hatte so viele geile Beispiele, wo mir einfach Leute, die im Dienst grad so weit unter mir standen, mir Ideen mitgegeben haben, auf die ich nie gekommen wäre. Und dann wär ich ja dämlich gewesen, die nicht zu berücksichtigen, weil letztendlich wurde ich ja dadurch auch besser.

Carola Heine: War das deine erste Führungsposition oder warst du vorher schon irgendwo Führungskraft, bevor du beim Militär gelandet bist?

Patrick Terwersche: Ne, war, bevor ich zum Bund gegangen bin, war ich völlig lost. Also, ich war total orientierungslos. Ich hab irgendwie meine Ausbildung mit Bienen und Brechen abgeschlossen. Dann bin ich aufgrund Alternativlosigkeit, hab ich mein Fachabi gemacht, Jahr, erst mal ein Jahr Ruhe zu haben und eine Entscheidung aufzuschieben, was ich mit meinem Leben anfangen soll. Dann wollte ich Zivildienst machen, da hab ich aber anscheinend mein Führungszeugnis nicht mitgeschickt oder was auch immer. Dann hab ich gesagt, komm, bevor wir jetzt noch Dinge... auf die lange Bank schieben, fange ich auch keinen neuen Job an, dann gehst halt zur Bundeswehr, dann ziehst du das halt neun Monate durch. Also das ist schon was, was meine Eltern mir mit mitgegeben haben, dieses Durchhaltevermögen und ziehst mal durch und mal Arschbacken zusammenkneifen und diese Dinge halt. Dann habe ich zur Bundeswehr gegangen, ohne irgendwelche Erwartungen, einfach nur, dass ich es dann mal geleistet habe. Und da bin ich dann 14 Jahre hängen geblieben.

Carola Heine: Glück gehabt oder nicht.

Patrick Terwersche: schwer zu sagen. Also ich sag mal für meine persönliche Entwicklung war das Gold wert. Ich glaube, wenn ich das nicht gemacht hätte, dann wäre ich immer noch so ein hilfloses Mutterkind, keine Ahnung, was nie erwachsen wird. Könnte ich mir gut vorstellen. Das heißt, es war schon eine prägende Zeit. Positiv wie negativ. habe dadurch, dass ich halt relativ viel umgezogen bin, viele Dienstorte hatte. viele Freunde, Hochzeiten verpasst, viele Geburtstage verpasst, viele tolle Ereignisse verpasst. Andererseits viele tolle Leute kennengelernt, die ich sonst nie kennengelernt hätte. Ich habe eine akademische Ausbildung bezahlt bekommen mit meinem Studium. Ich durfte ein halbes Jahr nach Texas ein Praktikum machen. Ich habe auch da, also ich glaube wie in jedem Beruf Licht und Schatten.

Olaf Clüver: Ja, ist, also bei mir hat sich das halt auf zwölf Monate reduziert, Grundwehrdienst, aber ich kann das bestätigen. es gibt viele Dinge, da hast du einfach einen Kopf geschüttelt. Also kleine Anekdote von mir war irgendwie mal ABC-Schutzmaske, defekt waren wir in diesem Raum und dann, nee, austauschen, dann bin ich hin in die Matte und dann hab ich eine neue ABC-Schutzmaske gekriegt. dann gab ich mir die und sag ich, Dankeschön. Sag ich, ihr werdet sich nicht bedanken, wir sind bei der Bundeswehr. Ich sag, äh, okay. wo ich mir gedacht habe, ja, aber das ist natürlich dann irgendwie auch so bisschen brain dead. Aber viele andere Dinge, also Abenteuer und Sport und diese ganzen Dinge und tatsächlich auch, dass sie den Leuten eben halt, wie bei dir auch, die eben gar keine Ahnung hatten, was sie in Zukunft machen sollen, tatsächlich eine Perspektive angeboten haben. Und das war wirklich nicht schlecht. da sorgt Papa Staat dann auch schon für Design und sorgt dann eben halt auch dafür, dass das funktioniert. Kommen wir mal ganz kurz zurück. Dieses Auftragsdenken, das finde ich immer ganz besonders großartig. Würdest du bestätigen, dass das auch eine der Führungsarten ist, die in Steuerkanzleien tatsächlich sehr gut funktionieren, indem man alle an der Idee und an dem vorweggenommenen Ergebnis teilhaben lässt und sagt, so und dafür treten wir jetzt mit all unseren Möglichkeiten jeder mit seinen rein und da... Gehen wir hin? das finde ich immer, dieses Teilen vom Ziel, von dieser Vision, das funktioniert in der Regel ganz gut. Also bei der Bundeswehr zumindest, weil jeder weiß, wo er hinlaufen soll. Ist das etwas, das sich sehr gut auf die Kanzleien umsetzen lässt?

Patrick Terwersche: Ja, jeden Fall. Also klar, das muss eine Grundvoraussetzung sein, die natürlich jede Kanzlei mit den Mitarbeitern teilt. Die wichtige Frage kommt ja danach, was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter? Und diese Frage, die muss ich konkret mit den Mitarbeitern besprechen und die muss ich regelmäßig nachhalten, tatsächlich auch, dann auch zu sagen, was ist denn jetzt wirklich mein Beifragter an? Also das ist ja eine wichtige Aufgabe und das ist bei jedem Kanzlei-Prozess und das ist egal, was man da macht, ob das eine neue Software ist, ob das ein neuer Sitzplan ist oder sonst irgendwas. Die erste Frage, die sich jeder Mitarbeiter stellt, ist, was bedeutet das für mich? Und wenn ich darauf keine Antwort habe, dann fängt der Mitarbeiter an zu interpretieren. Und das fällt meistens nicht so gut aus, deswegen sollte ich da schon eine gute Antwort drauf haben.

Carola Heine: Du hast ja, es hörte sich für mich so an, als ob deine Art der Führung, ja etwas anders war als beim Bund so der Standard war, als ob das keine bewusste Entscheidung war, sondern du bist einfach bei dir geblieben. Du bist geblieben, wer du von der Veranlagung her und vom Naturell her bist. Du hast dich nicht versucht irgendwie härter zu machen. Bist du mit deiner Art auch mal belächelt worden?

Patrick Terwersche: Mhm.

Patrick Terwersche: Ja klar. ja klar. es gab ja große Unterschiede. Ich muss ehrlich sagen, ich war ja fachlich nie der Beste. Ich war nicht der Beste im Schießen, ich war nicht der Beste in Taktik, ich war nicht der Beste in Kartenlesen oder was es da alles gab. Da war ich immer so unteres Mittelmaß, will ich mal so sagen. Aber ich habe immer die besten Beurteilungen gekriegt. Und das hat immer die Leute, die fachlich gut waren, total genervt und die haben sich aufgeregt, wie das denn sein könnte.

Carola Heine: Ja klar.

Patrick Terwersche: Und dann haben die gesagt, Patrick hat eine ganz andere Qualität, Fähigkeit. Patrick befähigt andere, damit wir gemeinsam ein Ziel erreichen. Und ihr macht alles nur alleine. Ihr seid keine Teamplayer. Ihr seid fachlich zwar gut, aber ihr macht nur euer Ding und seid nur auf euch fixiert. Patrick versucht, andere besser zu machen und dadurch für die Gruppe viel bessere Ergebnisse zu erzielen. Das ist das, was Patrick gut kann. Das hat mir die Augen geöffnet. Aber nur mit, sag ich jetzt mal, Empathie und ich mag Menschen. Wirst du auch keine gute Führungskraft. Ich musste auch durch die harte Schule, was ist das Schwierige, Gespräche zu führen, sich von Mitarbeitern zu trennen. Auch mal zu sagen, dass die Rolle und die Person halt nicht mehr übereinander finden, dass man keine Perspektive mehr hat. Also auch dieses, wie ich immer sage, du brauchst in der Kommunikation immer Klarheit und Respekt. Wenn du nur klar bist, dann klingst du oft total hart. Dann fühlen die Mitarbeiter sich oft so bisschen überfordert. Wenn du nur respektvoll bist, dann fängst du an, Dinge zu verwässern oder zu umschreiben, dass es bloß den anderen nicht so weh tut. Und beides ist gefährlich. Deswegen brauchen wir Klarheit und Respekt in der Kommunikation. Und ich glaube, gerade auch in Bezug auf Kanzleien haben wir sehr viele harmoniebedürftige Menschen. Und denen fällt das unfassbar schwer. Deswegen wird viel immer laufen gelassen und nicht genau hingeschaut und wird schon alles gut werden. Was aber irgendwann immer zu größeren Problemen führt. Ich glaube, für mich war dieser Maßstab immer, ich versuche immer jedes Problem zu lösen, solange es noch klein ist. Und deswegen musste ich auch...

Carola Heine: Ich hätte jetzt gedacht, dass es auch passieren kann, dass jemand Angst hat, wenn er sich zu viel Mühe gibt, empathisch und respektvoll zu sein, nicht mehr als Autoritätsperson wahrgenommen zu werden. Also Harmoniebedürfnis klar, aber auch, wenn ich zu sehr auf die Leute eingehe, dann akzeptiere ich die nicht mehr, wenn ich eine Ansage mache. wäre jetzt rein vom Gefühl her meine Befürchtung gewesen, dass Leute das denken.

Patrick Terwersche: Also ich finde, man kann ja schlecht von der Führungskraft so sprechen. Ich finde auch jede Führungskraft hat verschiedene Rollen. Es gibt zum Beispiel Anlässe wie Kanonfirmen-Events, wo ich natürlich auch nahbar bin und mit den Mitarbeitern vielleicht noch mal anders spreche oder noch mal anders kucke. Aber andersrum ist es auch, wenn ich ein Meeting habe und ich bin zielorientiert und ich möchte mit Ergebnissen aus dem Meeting rauskommen, dann bin ich eine andere Führungskraft, als wie ich die dann woanders wäre. Also man muss auch mal wissen, welche Rolle brauche ich gerade, zu den gewünschten Ergebnissen zu kommen. Das kann mal dieser Kumpeltyp sein, das kann aber auch mal derjenige sein, der den Organisatorhut aufhat. Das kann aber auch mal derjenige sein, der jetzt sagt, jetzt reden wir aber mal über Leistung und Verhalten und wie sich das auf die Kanzlei, auf deine Teamkollegen, auf die Mandanten auswirkt. Das heißt schon, dass man auch bestimmte verschiedene Rollen einnehmen darf, ohne dass man sich selber verliert, aber indem man das schon offen anspricht. Also, habe, Beispiel zu Beispiel, wenn wir jetzt ein Meeting haben und wir quatschen jetzt eine Viertelstunde erst mal übers Wochenende. So und alle sind in guter Laune, alle lachen und tolle Stimmung. Ich habe aber fest vorgenommen, dass wir aus diesem Meeting mit einem festen Ergebnis rausgehen. Ja, dann bin ich auch derjenige, der die gute Stimmung mal kurz unterbricht und sagt, ey, das ist alles toll und schön und gut, aber mir ist wichtig, dass wir die Stunde sinnvoll nutzen und mit dem Ergebnis rausgehen. Deswegen bitte jetzt Fokus. Und dann gibt es andere Anlässe, wo ich dann sage, ey, dann lass uns da mal wieder Spaß haben. So und das muss man sich halt mal bewusst sein. Was braucht das Team gerade von mir? Was brauchen wir, voranzukommen? Und welche Rolle nehme ich da ein? Das kann ich dann am Anfang auch klar kommunizieren, dass das nicht so kommt, was ist denn gerade los, was hat der da auf einmal geraucht, sondern schon zu sagen, was ist mir wichtig, wie möchte ich hier rausgehen und jetzt alle wieder kurz sammeln und dann haben wir danach vielleicht noch fünf Minuten Zeit, das Wochenende Review passieren zu lassen.

Olaf Clüver: Darüber hinaus muss ich auch eine gewisse Menschenkenntnis besitzen, weil ich nicht mit jedem Mitarbeitenden gleich sprechen kann. Selbst wenn ich jeweils mit verschiedenen Mitarbeitenden die gleiche Rolle einnehme, brauche ich trotzdem eine andere Tonlage bei dem einen. Der eine braucht den sprichwörtlichen Hintern, der andere braucht sanftes Kopf streicheln, weil ansonsten verliere ich den komplett. Kann man das lernen oder ist das so Training on the job?

Patrick Terwersche: Das kann man lernen. Also das muss man auch lernen, ehrlicherweise. Weil zum einen, ich glaube, das ist so eine Geschichte von früher noch, nach dem Motto, bin, also was viele Kanzleienhaber oder Führungskräfte früher mal gesagt haben, ich bin halt so, da muss der Mitarbeiter mit klarkommen. Hab ich zumindest häufiger mal gehört und auch erlebt. So, und das ist halt nicht mehr moderne Führung, sondern ist halt situativ und du bist auch schon dafür verantwortlich, was beim Gegenüber ankommt. So, und das muss man natürlich prüfen, was brauche ich gerade? Aber letztendlich ist es tatsächlich so, wir wollen ja objektive Kriterien festlegen. Und ich bewerte nie Menschen. Ich bewerte immer nur Verhalten. Und das ist unabhängig davon, ob jemand introvertiert ist, extrovertiert ist oder was auch immer. Das darf jeder so sein, wie er ist. Da, wir aber in einer Gemeinschaft zusammenarbeiten, habe ich bestimmte Verhaltenskriterien. Und danach bemesse ich nachher, ob jemand beispielsweise sich gut für die... Also, nein. im Sinne der Unternehmenskultur tatsächlich positiv verhält oder negativ. Und dann muss ich das frühzeitig ansprechen. Weil immer da, wo ich bestimmte Richtlinien tatsächlich auch einfach vorgebe oder mit den Mitarbeitern noch gemeinsam erarbeitet habe und ich verfolge die nicht und lasse das laufen und sage, ach, bei dem lassen wir mal, sprechen wir gar nicht an, legitimiere ich so ein Verhalten, toleriere es gleichzeitig und sage allen Mitarbeitern, eigentlich ist das Stück Papier nicht wert, auf das wir draufgeschrieben haben. Von daher ist es eine wichtige Führungsaufgabe, das auch wirklich immer kritisch zu beobachten und situativ mit den Mitarbeitern tatsächlich auch zu sprechen.

Carola Heine: Das hört sich nach einer Menge Hausaufgaben für Leute an, die sich vorher noch keine Gedanken darüber gemacht haben.

Patrick Terwersche: Ja, ich ich habe das ziemlich oft, dass wenn, also man hat ja so Ziele. Patrick, ich möchte gerne, dass meine Mitarbeiter eigenverantwortlich erarbeiten. Ich möchte, dass sie motivierter sind. Ich möchte nicht mehr selbst so oft gefragt werden. Ich will auch mal drei Wochen in den Urlaub geben, ohne dass ich das Gefühl habe, die Bude bricht hier zusammen oder diese Dinge. Und das sind alles tolle Ziele. Ich darf nur keine Abkürzung nehmen. Ich muss die Mitarbeiter da befähigen, dass sie diesen Schritt gehen können. Nur weil ich es möchte, heißt das nicht, dass die Mitarbeiter so einen Schalter umnehmen können, weil wenn das 20 Jahre lang so funktioniert hat, dass ich jemandem sage, was er wann zu tun hat, dann wird er damit überfordert sein, einmal das Thema Eigenverantwortung tragen zu können und dann muss ich denjenigen dabei begleiten, damit er merkt, dass er es kann, wie er sich organisiert. Und das ist halt eine wichtige Führungsaufgabe. Und das schaffe ich halt nicht mal so ganz so nebenbei. Ich sage immer, eine Führungskraft, muss ungefähr wohl wissend kann es sein, dass man da nicht nur rein Teamleitung macht, sondern auch operativ mitarbeitet. Aber 30 Prozent der Zeit muss für Führung investiert werden.

Carola Heine: Ja, spannend. Also man könnte stundenlang über jeden Aspekt reden. Aber wir müssen jetzt einen kleinen Schlenker machen, denn du hast eine Frage, die du einem von uns stellst. Wir wissen nicht, was du fragst und wir wissen nicht, wen. Aber du weißt es ja. Ja, ne? Okay.

Patrick Terwersche: Yes! Schön, dass wir den Spießler umdrehen. Carola, dich darf ich fragen. Kannst du uns spontan mindestens drei Vorteile der Digitalisierung...

Carola Heine: Vorteile. Ich muss nicht mehr so oft telefonieren, weil die Leute mir eine Mail schreiben können oder eine Message. Das ist für mich einer von den größten Vorteilen, dass ich nicht sprechen muss, wenn ich nicht will. Ich finde meine Buchhaltung inzwischen gut. Die habe ich früher gehasst. Die waren 10.000 Kartons und eine gequälte Steuerberaterin. Jetzt ist alles easy. Und der größte Vorteil der Digitalisierung ist, dass ich mit Leuten wie Olaf arbeiten darf und Leute wie dich interviewen darf und lauter Themen beackern darf, die mir sonst nicht begegnet wären. Finde ich unschlagbar gut, war sehr, sehr spannendes Feld. Jeden Tag was Neues. Und immer geht es am Ende doch Menschen, und besser geht es eigentlich nicht.

Patrick Terwersche: Ja, teilig.

Carola Heine: Ja. Wir müssen noch zwei, drei Fragen stellen. Uns läuft schon ein bisschen die Zeit davon, ich weiß, Olaf, aber es ist auch ein wahnsinnig spannendes Gespräch. Gibt es auch Sachen aus dem Militär, die du in der Kanzlei eigentlich gerne einführen würdest, wenn das ginge?

Olaf Clüver: Ja, ich auch.

Olaf Clüver: der Tat.

Carola Heine: Appell. Oder so in der Kaffeeküche.

Patrick Terwersche: Das war tatsächlich etwas, was ich nicht so gemocht habe. Ich glaube, was ich am liebsten einführen werde, wirklich auch nach Ergebnissen zu führen. Das finde ich mega. Ich finde auch gerade in Zeiten von Digitalisierung und Homeoffice und so, wirklich auch die Mitarbeiter dahin zu befähigen, dass sie Bock haben, Verantwortung für ihren Tätigkeitsbereich zu übernehmen. Ich finde, das schlägt alles. Und tatsächlich noch was. Bei Militär ist es ja auch so, dass du ja immer für den Ernstfall übst. Damit, wenn es mal wirklich stressig wird, jeder auch weiß, was er zu tun hat und wie das ineinander spielt. Ich fände es schön, wenn Kanzlein auch mehr geübt werden würde.

Carola Heine: geübt für den Ernstfall des Jahresende, dass das nicht immer so ein Horror ist oder was? okay.

Patrick Terwersche: Ja, auch genau. Ja, aber auch aber auch mal wirklich zu sagen, lass uns doch jetzt mal wieder von vorne bis hinten mal nochmal so einen Fall durchspielen und lass uns doch mal nochmal Zuschauer dazu nehmen. Die bewerten nachher, wo gibt es noch Verbesserungspotenzial? Wo können wir tatsächlich Prozesse nochmal anpassen und so? Ich glaube tatsächlich, das würde gut tun, wenn wir uns da selber auch nochmal den Arbeitsalltag tatsächlich auch nochmal bestimmte Übungen machen können, damit wir im Ernstfall, wenn es dazu kommen sollte, vorbereitet sind und das nicht immer so extrem schlägen ausartet, wenn wieder irgendwelche Fristen drücken oder so. Ich glaube, das wäre auch cool, wenn man das in Kanzlei noch mal implementieren könnte.

Carola Heine: Ja, auf den Punkt kommen sozusagen. Ohne Umwege. Einfach anordnen können, dass Sachen funktionieren. Das wäre so toll.

Patrick Terwersche: Das wäre die Abkürzung. Genau.

Olaf Clüver: Welche unbequeme Wahrheit oder mit welcher unbequemen Wahrheit müssen sich Kanzlei-Inhabende, Kanzleileitungen auseinandersetzen und was müssen sie daraus lernen, wenn sie gute Leute halten und gewinnen wollen?

Patrick Terwersche: regelmäßiger Austausch, herausfordernde Aufgaben. Perspektiven aufzeigen, Potenziale erkennen und keine Schlechtmitarbeiter dulden.

Olaf Clüver: dass man irgendwo gehört, wenn ich ein Haus baue und mein Architekt sortiert Schrauben, brauche ich keinen zweiten Architekten.

Patrick Terwersche: Ja, durchaus. Ja, ich glaube tatsächlich, nachher ist es auch wieder, also wir brauchen eine gute Unternehmenskultur, wir brauchen auch Mitarbeiter, die Bock haben, die auch eigenverantwortlich arbeiten. Und ehrlicherweise, gute Mitarbeiter zu halten, muss ich alles eliminieren, was Mitarbeiter demotiviert.

Carola Heine: Ach so spannend alles. Ja, Entschuldigung Olaf.

Olaf Clüver: Eine Frage, aber trotzdem noch zum Schluss. Kannst du ganz kurz beantworten, ganz knackig. Gibt es tatsächlich einen Generationen-Konflikt oder ist das eine bequeme Erklärung für mittelmäßig oder schlechte Führung?

Patrick Terwersche: Ich sehe ihn nicht.

Carola Heine: Du siehst keinen Generationenkonflikt. Darf ich einen Teenager bei dir abgeben? Nein, das war jetzt nur ein Scherz.

Patrick Terwersche: Ja, ist so pauschal gesagt. Es gibt super motivierte 20-Jährige, die Bock haben, die wollen. Es gibt aber auch unmotivierte 50-Jährige, sagen, ich möchte bis zur Rente gar nicht mehr mich irgendwie verändern und nur noch sehen, dass ich über das Ziel komme. Und genauso umgekehrt. Ehrlicherweise finde ich tatsächlich, es gibt in jedem Bereich positive wie negative Beispiele. Deswegen ist mir das ein bisschen zu plakativ. Die bekommen aber den gleichen Rahmen, den gleichen Führungsrahmen und Rhythmus. Also diejenigen, sagen, nach 20 Jahren brauchst du mir kein Personalgespräch mehr führen, ich weiß da, wie ihr der Hase läuft, die liegen falsch.

Carola Heine: Ja.

Olaf Clüver: Mein lieber Patrick, du siehst es schon an den Fragen. Wir hätten hier sogar noch welche in petto. Ein unerschöpfliches Thema. Und ich finde, du hast sehr, sehr viele interessante neue Perspektiven da drauf gebracht. Das war ein sehr, sehr großartiges Gespräch. Und ich bin mir relativ sicher, dass aufgrund unserer Text-Devil-Verbindung und aufgrund der Tatsache, dass du eine Menge zu erzählen hast, sicherlich nicht unser letztes Gespräch war. Aber wir sind auch hier wieder im Schneesturm des Windtas unserer Folge angekommen. Deswegen bedanke ich mich ganz herzlich bei dir und freue mich darüber, dass du hier warst und wünsche dir natürlich alles, Gute.

Patrick Terwersche: Wunderbar, vielen Dank. Ich danke euch vielmals für die Einmalung. mir Spaß gemacht. Danke euch.

Carola Heine: Ja, vielen, vielen Dank, Patrick, dafür, dass du unser Schubladendenken so ein bisschen aufgelöst hast. Diese Folge kann man auf Spotify sehen, auf YouTube sehen. er hat das Schubladendenken ein bisschen aufgelöst, oder? ja, ich schon. Aber mein Militärwissen stammt auch größtenteils aus Top Gun und so. Also egal, egal, er hat uns wirklich spannende Einsichten gegeben. Und du hast recht, ich sehe ihn auch noch mal vor diesem Mikrofon als Gast.

Olaf Clüver: Ich hatte keins.

Carola Heine: Aber jetzt erst mal könnt ihr diese Folge auf allen gängigen Plattformen hören, auf YouTube und Spotify sehen. Wir freuen uns über neue Abonnenten, wir freuen uns über neue Follower, wir freuen uns aber auch über jedes Like und jedes Feedback. Und folgt doch bitte dem Lexwerk Kanzlei-Kanal auf LinkedIn. Olaf, würdest du jetzt noch drei Sätze sagen und erklären, was die Lex-Officer-Ausbildung ist? Weil das hatten wir nur in einem Nebensatz gestreift.

Olaf Clüver: Meine Nebensätze sind immer relativ lang. ist ja allgemein bekannt. Worauf ich hinaus wollte, eben halt, und das korrespondiert wahrscheinlich mit dem, was du gesagt hast, einen Mitarbeitenden zu befähigen. In diesem Fall ist es ein dreisäuliges Ausbildungsprogramm. Das heißt, ich habe Webinare, habe ein Selbststudium und ich habe einen Workshop. Das heißt, für jeden Mitarbeitenden ist immer irgendetwas dabei, wo er oder sie sich eben halt dann auch wohlfühlt und zu Hause alles andere orientiert sich dann am Ziel. Das Ziel ist es, den Mitarbeitenden zu befähigen, einen Kanzlei-Prozess entweder zu verbessern oder zu etablieren. Und dafür braucht es, das hatten wir eben in meinem langen Nebensatz schon erklärt, natürlich auch den Rückhalt und die Verantwortungsübergabe durch die Kanzlei-Leitung. Und deswegen glaube ich, dass das schon ein gutes Beispiel dafür ist, wie eine Kanzlei-Führung ausüben kann. Wenn man sich einen Mitarbeitenden sucht, man sagt, wir haben viele Mandate von Lexware oder wir planen welche zu bekommen, mach mal die Ausbildung zum Lex-Officer. Ich denke, das funktioniert ganz gut.

Carola Heine: Den Link zu den Infos stelle ich natürlich in die Show Notes, ebenso wie die Kontaktdaten und den linkenden Link von Patrick. Wir hören uns und wir sehen uns. Vielen Dank.

Olaf Clüver: Bis dann, ciao!

Patrick Terwersche: Tschüss.